第二，中小企业影响力有限，整合外部资源阻力重重。相对于行业龙头企业的一呼百应和品牌优势，中小企业往往很难成为商业生态系统中的主角，只能在产业链中啃硬骨头，在产业合作中去寻找自身可被龙头企业整合的价值，傍上大款、抱住粗腿往往才是中小企业的核心战略与目标追求。
第三，中小企业抗风险能力弱，决策和行动都必须小心翼翼。某个大客户的订单变化、某个项目回款未能及时收回、某个较为严重的质量安全事故、某个骨干员工的临阵倒戈、某个重要原材料供应链的大幅波动，甚至于所在地方某位无良小官的刁难，都可能让公司遭受重创，甚至直接关门。
第四，中小企业管理短板尤为明显，严重拖慢企业发展壮大的进程。中小企业的生存发展压力始终如影随形，不得不长期专注于产品、客户、订单、交付、回款等事关生死的关键业务，对修炼企业内功、完善管理体系往往顾不上。
企业规模好不容易成长了，企业老板却发现干部员工越来越听不懂自己说的话、跟不上自己的思路。干部有了越来越多的请示汇报，部门之间有了越来越多的推诿扯皮，让企业老板压力陡增，不得不面对这种“成长的烦恼”。
当看到业内优秀企业越做越顺、越做越好、越做越大时，很多中小企业老板越来越焦虑，但匆匆推出的碎片化管理举措不是没有效果，就是“按下葫芦浮起瓢”，甚至被下属戴上了“多变”的帽子。
上述种种现象，我在带领团队服务企业的过程中不断地看到。类似的戏码在各类中小企业中以不同的剧本不断在上演。
有些企业找到了成长的方法，就像在迷宫找到了地图，按图索骥，稳扎稳打，一年一个样子。未能洞悉企业成长规律、找到成长方法的企业，却往往长期停滞不前。企业家的年龄一天天变老，同样的问题却在每月的例会上不断重复，企业的发展就像遇到了“鬼打墙”。
02
企业成长阶梯：攀登者的发展路线图
在过去20多年的职业生涯中，因为特殊的机遇，我作为企业职业经理人，参加过企业创业过程，管理过规模在一亿级、十亿级、百亿级的企业，也曾经在规模过千亿的企业集团中做过高级经理人。这些宝贵的经历，使我对不同发展阶段企业的特征有了清晰直观的认识。
在我作为专家顾问服务过的企业中，历史跨度最长的合作已经超过18年，让我有机会长期近距离观察多家企业的成长过程。在我观察的企业中，有些企业发展近20年规模始终不增长，有些企业用20年从小不点做到市值过千亿，有些企业却在几百亿规模的时候发生脆断。
上述这些经历，使我不得不去深入思考和研究两个关键问题：
问题一：企业到底是如何一步步长大的？这条路径的背后到底隐藏着什么样的规律？为什么有些企业长大了，而有些企业夭折了，这背后的原因到底是什么？
问题二：中小企业一定都能长大吗？如果能长大，是哪种企业能长大？中小企业长大就一定是好事情吗？如果不能长大，那么这些中小企业的未来之路又在哪里？对于这些不能长大的中小企业，应该如何做出方向选择，又该如何持续发力？
值得庆幸的是，上述两个问题的思考都有了答案。
第一个问题的思考结果，产生了“企业成长阶梯”这个重要的思考工具， 得到了很多企业和投资者的认可，目前已经成为我们评估企业成长阶段和状态最好用的尺子。
生存和发展问题是企业的核心主题。企业在求生存、谋发展的过程中，就像爬上一个又一个阶梯，有可能成功地爬上去，也可能因为一些因素陷入停滞，甚至走向死亡。
我们可以将企业成长规律，称之为 “企业成长阶梯”，如下图所示：
企业处于“企业成长阶梯”模型中的每个阶段，都有其特定的使命和任务。
企业需要尊重基本的成长规律，对自身所处的发展阶段进行定位，明确自身的目标，集中资源完成该阶段的任务，从而加快自身的成长速度、减少可能遇到的问题、避免过高的试错成本。
1. 孕育期
在孕育期，企业的发展定位就是要完成创业准备，要想清楚干什么，保证方向基本明确，并且做好开始运作的准备。
具体来说，处于孕育期的企业至少要完成以下工作任务，才能保证公司能够正常运转起来：
（1）确立目标客户；
（2）组建创业团队；
（3）成立公司平台；
（4）确立商业模式；
（5）确立组织体制；
（6）确立分配机制。
2. 蓄势期
在蓄势期，企业的核心定位是证明自己具备生存和发展的能力。在这一阶段，企业要完善、优化并最终证明自己的商业模式，同时建立起复制能力，开始和资源对接，为进一步发展做好各种资源和能力的储备。
处于蓄势期的企业需要完成以下工作任务，才能保证各项资源向自己靠拢，同时要保证自己能够高效率地使用好各种资源：
（1）验证商业模式；
（2）实现预期盈利；
（3）形成规范流程；
（4）形成工作标准；
（5）实现信息管理；
（6）形成整齐团队；
（7）形成教练队伍；
（8）形成培训能力；
（9）拥有项目储备。
3. 发展期
在发展期，企业的核心定位是最大限度地整合资源，实现自身的快速发展。在这一阶段，企业在资源（资金、人才）的加持下，快速复制、快速扩张，并能够收编和整合行业内的专业人才队伍。在这一阶段，对接资本市场是重要里程碑。
处于发展期的企业，主要需要完成以下工作任务：
（1）大规模融资；
（2）快速推进区域布局和投资发展；
（3）快速招聘和吸纳人才；
（4）组织快速裂变；
（5）尝试吸引扶持公司内外精英团队组建区域公司（或专业公司）；
（6）力争上市，完成与股票市场对接。
当然，对于盈利能力很强、经营现金流很好的企业，上市也并非必然选择。
4. 平台期
平台期的企业，已经不仅仅是一家企业那么简单，而是代表着一个完整的商业生态系统。当企业进入平台期时，思考问题的重点将从具体业务经营转化为产业整合发展。在这一阶段，企业要成为产业资本的投资平台，成为行业精英人才向往的创业平台，成为向成员企业强有力赋能的平台。
平台期企业的主要任务包括：
（1）对行业战略性资源进行投资控制；
（2）对有发展潜力的新兴企业进行投资、收购或联盟；
（3）对各项关键资源进行整理，形成总部强势资源管理和赋能平台。
但要知道，企业成长到平台期，只代表企业成长到高级阶段，并不等于企业就实现了长治久安，企业依然面临着生存与发展问题。
第二个问题的思考结果，结合大量企业案例的研究，让我们洞悉了企业生存与发展的底层逻辑，总结出了企业战略的十大基本点，并确定了企业未来必然选择的两条路径，发现了企业的宿命。
关于这十大基本点，我们在这篇文章中已详细介绍过，篇幅限制，这里便不展开。
中小企业未来第一种可能的路径，是成长为大市场中的大企业，通过激烈的搏杀，成为狮王式的商业英雄。在成为狮王的过程中，必然是“一将功成万古枯”。即使成为狮王，在新的周期中，也必须迎接新狮王的挑战。这样的企业，即使失败也是英雄，曾经的辉煌将被载入商业史册。
中小企业未来第二种可能的路径，是成长为细分领域中的隐形冠军， 用有效的资源和能力在小市场中构筑起自己的护城河，将可持续发展、长久生存，甚至代代相传，作为自己努力的目标。
在这两种路径之外，还游荡着大量得过且过的迷茫企业。这些企业将会在一波波政策调整、经济震荡、技术革新、产业洗牌中逐渐被筛掉，最后会无声无息，或者窝窝囊囊地退出历史舞台。
应该承认，上述两种路径选择都不完全由企业自己决定。当企业的业务方向选定，企业命运之轮就开始转动了。在中小企业成长的路径中，能够走通第一种路径的企业毕竟是极少数。 对于绝大多数中小企业而言，最值得关注和深入思考的，是如何成长为细分领域的隐形冠军。
03
隐形冠军：中小企业的重要出路
“为什么联邦德国的经济总量不过美国的1/4，但是出口额雄踞世界第一？哪些企业对此所作的贡献最大？”
1986年，哈佛商学院教授西多尔·利维特（Theodore Levitt）对时任欧洲市场营销研究院院长的赫尔曼·西蒙博士（Hermann Simon）提出了这一问题。这个问题开启了赫尔曼·西蒙博士的“隐形冠军”研究之旅。
下图是2012年部分国家大公司和出口总量的统计分析：
分析结果显示，对大多数国家来说，世界500强企业的数量事实上与出口总量显著相关。但是，通过这张图也可以观察到两个例外的情况，那就是中国和德国这两个主要的出口国家。
这两个国家之间有什么共同点？
中国出口总量的68%来自那些只有不到2000名员工的公司。在德国，中小企业同样贡献了60%~70%的出口量。很多活跃在世界各地的大公司都在高度发达的工业国家，虽然它们的出口量很大，但是毕竟只占这些国家出口总量的一小部分。
从图中可以得出结论： 如果一个国家只有很多大企业，并不能保证就有出色的出口表现。要在出口能力上居于领先地位，还需要有众多出口导向型的中小型企业。
在对德国400多家卓越中小企业的研究基础上，赫尔曼创造性地提出“隐形冠军”（Hidden Champion）的概念，并出版了《隐形冠军：未来全球化的先锋》一书。
他通过大量数据和事实证明，德国经济和国际贸易的真正基石不是那些声名显赫的大企业，而是在各自所在的细分市场默默耕耘，并且成为全球行业领袖的中小企业。
所谓隐形冠军，赫尔曼·西蒙在20世纪80年代给出了标准：第一是在细分市场占据世界前三，或者是在所在大洲排名第一；第二是年收入少于50亿欧元（不过需要注意的是，从全球企业看50亿欧元已经是一个中型企业）；第三是隐形冠军企业不为大众所知。
实际上，随着企业和市场的动态发展，隐形冠军很难从产值、市场占有率等方面作量化定义。
结合德国、日本、中国已有的隐形冠军，我们可以对隐形冠军作一个界定，即专注于某个细分市场，专业化程度比较高，在某个领域市场的份额具有明显的领先优势及持续发展能力，在本领域核心关键技术上拥有自主知识产权，不为普通大众所熟悉，却在某个细分领域处于领先地位的企业。
那么，为什么这些隐形冠军能活下来，并且活得这么好呢？
道理并不神秘，主要是两个关键原因，但真正能够做到的企业却不是很多：
第一就是很多隐形冠军都是小而美的企业。它们并不是很大，但岁岁年年做这件事，越做越好。好到你也替代不了我，我就可以一直走下去。
第二就是稳定经营、共同体意识，保持一个清晰的理念，就像中国的家训一样，代代传承。保持核心的理念、核心的使命愿景，一点一点认认真真、兢兢业业、勤勤恳恳，把事情做好，为客户创造价值，让客户满意。
对于绝大多数企业，尤其是中小企业而言，要想实现可持续发展，要想成为“隐形冠军”，不应盲目追求做大、做多，而是要在细分领域里面做专、做精、做强、做好、做久。
04
中小企业的独特优势与未来机遇
我始终乐观坚信，“商业机会生生不息”，并将之作为重要的企业战略原则之一。
我们要清楚地看到，虽然中小企业面临着很多困难和劣势，但中小企业也有相对显著的优势。大量专业研究已经证明，相对于大企业，中小企业内部贵族化、官僚化现象更少，管理成本明显更低。 此外，相对于大企业，中小企业面对外部市场变化有更强的适应性，中小企业战略调整速度比大企业要快得多。在这个技术进步日新月异、市场环境复杂多变的情况下，中小企业优势明显。
当前，随着AI应用技术的飞速发展，甚至出现了总人数不超过10个人但企业市值超过10亿美元的独角兽企业。 这些企业要么利用技术杠杆，要么在营销推广方面另辟蹊径，在技术创新和商业模式创新方面为广大中小企业树立了榜样。
这些新的商业现象，让我们清楚地意识到，伴随着本轮AI应用技术引领的科技浪潮，我们将会看到越来越多人数不多但极有价值和竞争力的中小企业，他们在极其细分的领域，聚焦发力，形成壁垒，成为这些领域中让大企业望洋兴叹的绝对强者。
正如赫尔曼·西蒙所言：“未来属于那些在窄巷子里挖出深井的企业”。当AI技术将创业门槛降至历史新低，中小企业完全可以在垂直领域构建"数字护城河"。
05
结语：选择比努力更重要
站在时代的十字路口，每个中小企业都面临着战略抉择： 是攀登成长阶梯成为行业巨擘，还是在细分赛道修炼成隐形冠军？这两种路径没有优劣之分，关键在于认清企业的“基因密码”。
对于身处大市场、渴望规模的企业，要谨记“企业成长阶梯”中展示的规律，在合适阶段做正确的事，按部就班，少走弯路，避免错误，就能够越做越好、越做越大。
对于专注于细分领域的企业，需要的是聚焦和专注，去深挖“一米宽万米深”的价值井。
那些仍在迷茫中徘徊的企业，则需要停止“梦游”状态，去认真思考：是要在长坡厚雪的大赛道去当追随者，是在细分领域构筑自己的“护城河”，还是说继续信马由缰，走到哪里算哪里。 不同的选择，必然导致不同的命运！
商业世界永远奖励那些既脚踏实地又仰望星空的人。当我们看到越来越多“微型独角兽”用AI技术改写游戏规则，当“专精特新”成为国家战略，我们就应该清楚地意识到， 中小企业不是大企业的预备队，而是经济生态中不可或缺的独立物种。 找准定位，深耕价值，每个中小企业都能书写属于自己的商业传奇。 返回搜狐，查看更多